De Xavier Niel à la croissance en Hockey Stick 🏒
Interview de Pierre-Antoine Dusoulier, CEO @ IbanFirst
Pierre-Antoine Dusoulier
Pierre-Antoine est le CEO d'IbanFirst. Il a créé la société en 2012 et a mené 2 levées de fonds : 11 M€ (2016, série A) et 17 M€ (2018, série B).
Pierre-Antoine est titulaire d'un Master en Finance de la Skema Business School et d'un Master de l'Université de Westminster. Il possède également une solide expérience en finance.
Présence digitale
IbanFirst
Créée en 2013, iBanFirst fournit aux entreprises une plateforme de services financiers optimisés à tous les niveaux, en combinant expertise technologique, financière et maîtrise de la réglementation.
Depuis ses débuts, iBanFirst a levé 28 millions d’euros afin de devenir le leader européen des services financiers aux entreprises qui ont une activité à l’international. Agréée par la Banque Nationale de Belgique, iBanFirst est le seul service 100% en ligne qui crée des IBANs nominatifs dans 25 devises.
Depuis sa création, iBanFirst a su convaincre plus de 2 500 clients pour lesquels la startup a traité 100 000 transactions (presque 40 000 en 2018), pour un volume total d’un peu moins de 5 milliards d’euros (2 milliards en 2018). Aujourd’hui, l’entreprise est implantée à Paris, Bruxelles, Dijon et Anvers et compte 90 employés.
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📄 Retranscription
Timoté Geimer : Bienvenue dans ce deuxième épisode des Growth Stories. On a précédemment interviewé Patrick Mollard, qui était CEO d'iBanFirst et maintenant on a la chance de t'avoir et tu es CEO. Est-ce que tu peux te présenter brièvement et présenter iBanFirst à ta façon ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Bien sûr, donc je m'appelle Pierre Antoine Dusoulier, je suis le CEO, fondateur de iBanFirst. En fait iBanFirst, c'est une société qui a une histoire un petit peu particulière. C'est une société que j'ai créée alors que je m'occupais encore de la région Western Europe chez Saxo Banque. Donc en fait c'est en parallèle de Saxo Banque que j'ai créé la société et en fait j'ai vraiment rejoint la société deux ans après qu'elle ait été créée.
Timoté Geimer : J'ai essayé, pour écrire ta bio, de me baser sur ton profil LinkedIn, il y avait quelque chose qui ne collait pas !
Pierre-Antoine Dusoulier : Mon profil LinkedIn est exact, je n'ai pas grugé au niveau des dates. J'avais créé une première boite en 2006, que j'ai revendue à Saxo Banque fin 2008. J'avais un système de earn out, avec Saxo Banque, où j'étais payé sur la vente de cette première boîte jusqu’à 2012. Quand j'ai été complètement payé, j'ai dit à Saxo Banque, tchao, je veux créer une nouvelle banque, qui va révolutionner le paiement avec du change pour les entreprises, donc iBanFirst. À Saxo Banque, ils m'ont dit non on t'aime beaucoup. Saxo Banque est une super boite, très bienveillante, et m'a convaincu de rester en me disant Ok on te laisse rester comme manager chez Saxo Banque, mais on te veut 100% de ton temps, enfin, on veut 100% de ton temps chez Saxo et on te laisse investir dans cette nouvelle boite. On a signé les papiers disant que j'avais le droit de créer iBanFirst, que ce n’était pas concurrent avec Saxo et que j'étais juste investisseur dedans. C'est ce que j'ai fait.
C'était pas mal parce qu'en fait iBanFirst est une société qui avait besoin d'un agrément, qui avait besoin d'être intégrée à Swift. Je voulais tout faire pour mon By the book en termes de techno, je voulais qu'on crée notre propre banking system, je voulais qu'on soit homologué SEPA, enfin plein de trucs très techniques qui mettent du temps. C'était donc parfait parce que quand ça met du temps, ce n’est pas très marrant. Je ne savais pas vraiment, je n'aurais pas vraiment servi au début de la vie de la boite, si j'avais été dedans au début.
Donc en fait j'ai trouvé un super CTO qui est notre CTO actuel qui s'appelle Laurent, avec qui on a créé la société, qui lui était full time dans la société. C'était lui le premier employé dans la société, plus une petite équipe. On a eu notre agrément de la BNB en Belgique, pour faire du paiement, un agrément de prestataire de services de paiement. On a créé toute cette infrastructure pour rendre ce service aux entreprises, tout ça, ça a mis à peu près un an. Après, au bout d'un an, on a créé une petite équipe commerciale pour voir si notre produit avait un intérêt auprès des clients qu'on targetait, donc les clients corporate. Le produit, c'est faciliter la vie des entreprises lorsqu'il s'agit de faire du paiement à l'international. On va être moins cher et plus transparent qu'une banque traditionnelle. Si on veut payer un fournisseur à l'autre bout de la planète en dollar par exemple. Là on a commencé à tester, on a vu que ça marchait pas mal. Là, moi j'étais toujours chez Saxo Banque et là je me suis dit, c'est moi qui finançait à 100% toute la société. Je me suis dit, ça vaudrait le coup, peut-être il faudrait quitter définitivement Saxo Banque pour s'occuper de iBanFirst. Mais j'hésitais un petit peu, je me disais que c'était vachement confort. J'étais CO de Saxo Banque France, mais aussi Head of Western Europe for Saxo Banque, c'était un poste cool. Mais après je me suis dit mince, je vais vieillir en étant comme ça chez Saxo, et entreprendre, il faut avoir beaucoup d'énergie. Si ça se trouve dans 5-6 ans, je n’aurai plus envie de me casser la tête, en montant une boite et en rejoignant une petite boite comme ça. Donc il faut le faire maintenant. Et là j'ai eu un coup de chance. C'est quelqu'un qui va passer dans pas longtemps donc peut-être qu'il va nous couper dans la vidéo, mais s’il passe pendant la vidéo, ça vaut le coup qu'on le fasse parler aussi. C'est quelqu'un d'hyper important dans notre histoire, c'est Jean de La Rochebrochard, il doit venir à 17h là. En fait Jean c'était mon premier stagiaire dans ma première boîte à l'époque, en 2006, mon premier stagiaire, le deuxième gars dans la boite, on s'est hyper bien entendu. Il m'a beaucoup aidé à l'époque, et puis après il a vécu sa vie, je lui ai prêté mes bureaux, j'ai incubé sa première boite aussi etc. Puis après voilà, il a vécu sa vie et là en 2015, il me dit, bon, j'ai un nouveau copain, qui est Xavier Niel, si tu veux je te le présente, et tu vas voir il va te convaincre d'arrêter Saxo Banque et de recommencer à entreprendre parce que t'es un entrepreneur. Il faut que tu entreprennes, je veux t’aider pour ça. Je sais le potentiel qu'il y a dans iBanFirst, il faut que tu y ailles à fond. Et donc il m'a fait rencontrer Xavier Niel.
Xavier Niel m’a dit ok, j'investis le montant que je voulais, pour lancer la boite. C'est un side série en fait l'investissement de Xavier Niel à ce moment-là. A partir du moment où Xavier Niel m'a dit oui, à ce moment-là j'ai trouvé Patrick, que tu as interviewé aussi. Patrick est un vieux copain, parce qu'il essayait de sortir avec la sœur de ma femme depuis hyper longtemps et il n’arrivait jamais à se la faire, je ne sais pas s’il t'a dit ça. Donc voilà, je le connaissais depuis longtemps et puis lui il galérait dans des banques, il faisait du M&A, il en avait marre. En fait je lui ai dit écoute, viens nous rejoindre, parce que si ça se trouve on a Xavier Niel qui est d'accord pour investir dans la boîte. Moi je vais quitter Saxo. Et puis on a tout aligné, et là ça a été le vrai lancement de la boite. C'était fin 2016, donc ça fait 2 ans et demi, que j'ai quitté Saxo. On a eu l'investissement, ce premier tour était donc un side. Le side on peut dire c'était moi, ou alors on peut dire c'était moi plus Xavier Niel, ou alors Xavier Niel on peut dire c'était la série A. Ça dépend comment on présente les choses.
Timoté Geimer : Justement Patrick nous expliquait que le seed /série A et sa préparation étaient assez costauds, que vous aviez du rechallenger les clients, votre positionnement pour faire un petit peu de nettoyage, etc. et avoir un positionnement qui soit très clair au moment de la levée de fonds. Tu peux expliquer par où vous êtes passés ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Je ne sais pas exactement comment lui il raconte l'histoire. Moi l'histoire, quand je la raconte c'est en tous les cas, c'est moi, je quitte Saxo. J'ai l'argent de Xavier Niel et je suis hyper sûr de moi et hyper sur de nos équipes, et tout. Et je dis, en fait, on faire deux boîtes. On va faire une boite qui fait du paiement international, donc ce qu'on fait actuellement en fait et puis aussi on va faire une néo-banque pour les PME parce qu'on a les capacités techniques de le faire. En fait on va faire deux boîtes. Puis après je me dis peut-être que deux boites c'est compliqué. On va faire une boite, mais qui va faire ces deux choses, donc qui va faire la néo-banque pour les PME et le paiement international pour les entreprises. Et en fait dans l'exécution c'est vachement dur en fait, parce qu’aussi, reprenant la boite à ce moment-là, on était une dizaine de personnes et c'est tout. Et je ne m'étais pas rendu compte de plein de choses complexes, par rapport à faire deux boîtes plutôt qu'une, deux produits. Donc à un moment donné, on a pivoté, enfin, on a arrêté cette idée de faire une néo-banque pour les PME parce que ce n’était pas assez dans notre ADN. Il y avait plein de complexité qu’on n’avait pas anticipée, et on s'est dit qu'on allait faire que le paiement international, pour les entreprises.
Timoté Geimer : Qu'est-ce qui t'a convaincu que c'était la bonne chose à faire ?
Pierre-Antoine Dusoulier : En fait je pense que c'est plus une question d'ADN. Je pense qu’il y a un super marché pour faire la néo-banque des PME. On a des copains qui s'appellent Qonto qui le font très bien, je pense que si on avait voulu le faire il y avait une super opportunité aussi, mais c'était moins dans notre ADN à moi et aux équipes. Moi, j'ai toujours fait du change par exemple, donc je connais très bien le change, je connais très bien le paiement international. Pour moi, c'est plus facile de développer et de continuer à développer une expertise autour de ça, et d'en parler auprès des clients et d'avoir des clients, qui sont très contents de nous utiliser sur ça, que repartir dans quelque chose qui était faire cette néo-banque des PME, où il y a plein de nouvelles problématiques. Tous les jours il y a des nouvelles problématiques. Il y avait des gens qui voulaient déposer des chèques chez nous, on ne savait pas comment gérer ça, on avait des gens qui avaient tout le temps des problèmes avec leur carte. Et ça, on ne connaissait pas le business de la carte. On aurait pu gérer mais ça voulait dire d'autres investissements, et aussi ça voulait dire autre chose, qui n’était pas dans notre ADN.
Pour développer une néo-banque, en général, il faut brûler énormément de cash, ça coûte très très cher, ce n'est pas rentable du tout, c'est à dire que c'est nos [...], c'est même chaque client en fait qui a quasiment un P&L négatif. Pour chaque dépôt aujourd'hui on paye des taux d'intérêt négatifs sur les dépôts en euros, donc un client qui va déposer de l'argent en euros chez soi, ça va coûter de l'argent plutôt qu'en rapporter. Après pour servir le client, il y aura plein de frais, ça va nous coûter de l'argent, il y plein de problèmes de compliance, de KWC, plein de choses. C'est très compliqué, donc c'est un business qui probablement fonctionne mais au départ qui peut coûter des dizaines et des dizaines et des dizaines de millions d'euros. Il faut être bien accroché pour le faire, alors que notre business sur le paiement à l'international, on apporte une vraie valeur ajoutée au client. Du coup on arrive à gagner notre vie en le faisant, du coup la rentabilité de ce business arrive beaucoup plus vite. C'est moins perturbant, en termes de chiffre d'affaires, parce qu'on a un vrai chiffre d'affaires qui devient sympa, sur ce business-là, plutôt que si on avait fait la néo-banque des PME, où on aurait vraiment brûlé de l'argent. Encore, au mois de mai nous étions rentables, mais notre objectif n'est pas d'être rentable aujourd’hui non plus. On est en croissance, on regarde, le plus important c'est la top line, on veut faire une licorne etc.…mais quand même, c'est plus facile de faire ça avec un business qui est rentable. Donc voilà c'est une question d'ADN. J'avais plus cet ADN-là, et je pense que Patrick aussi, quelque chose de plus rationnel dans ce sens-là, que l'ADN, de la néo-banque pour les PME. Donc c'est pour ça qu'on avait décidé d'aller dans ce sens-là.
Timoté Geimer : Patrick nous expliquait que pour lui, chaque levée de fonds était un exercice de formalisation supplémentaire qui était assez intéressant et qui portait un autre regard aussi sur le passé, qu'est-ce que tu en penses ? Est-ce que tu es d'accord avec ce postulat, que chaque levée de fonds te force à formaliser des choses auxquelles tu ne prêtais pas attention avant, mais qui sont finalement très importantes, et si tu les avais formalisées plus tôt, peut être que tu aurais pu accélérer plus vite ?
Pierre-Antoine Dusoulier : C'est vrai, c’est bien qu'il ait dit ça, il est intelligent Patrick, c'est pour ça, je suis content qu'il soit là aussi. Non, c'est vrai et même maintenant on a un exercice supplémentaire en ce moment qui est assez marrant. Il y a des petites boîtes qu'on regarde pour les acheter, et en fait, là cette fois-ci on est côté investisseur, et c'est très marrant de regarder la manière dont ils nous expliquent leurs chiffres. On comprend puisque nous il faut qu'on montre en fait pour nos levées futures etc. En voyant les défauts de ce que vous présentent les petites boîtes qu'on regarde, pour acheter, c'est vrai que c'est intéressant comme exercice en fait de préparer un pitch et de regarder en fait vraiment ce qui va être important. On a vachement appris, [...] par rapport à ça parce qu'encore une fois, première levée qui s'est passée de manière facile grâce à Jean, la première levée, le seed c'est moi qui l'ai mis, après Xavier, c'était facile, et on a vraiment fait un effort pour pitcher Serena, et ensuite Breega qui a suivi Serena.
Timoté Geimer : Quand tu dis Xavier Niel c'était facile, c'était parce qu’il était convaincu sur le business modèle, et parce que Jean te connaissait déjà ? Quel a été l’élément de conviction car tu dis que c'est lui qui t'a convaincu de passer full time et du coup de lever de l'argent. Ce n’est pas une configuration habituelle ?
Pierre-Antoine Dusoulier : En fait, il faudra lui demander si on le voit, mais en fait je pense qu’au stade où on était, investir en nous. Jean c'est une espèce de super VC, il a fait les plus belles boîtes, il a fait Zenly, il fait Captain train, il a fait des super success stories. Il y a pas mal de boites en fait, ce n’est pas très risqué d'investir, si tu les as au début, et que tu as une bonne équipe, avec un produit, avec des gens qui connaissent le produit. En fait le risque il est hyper limité. Cependant il est hyper pragmatique, il ne va pas complexifier l'investissement au départ, on sait que ça va marcher, on ne va pas chipoter, c'est un peu ça l'esprit de Jean et ça qui était sympa au début. Donc du coup on est vachement à l'aise en tant qu'entrepreneur. On se dit, je voudrais tel ballot, je voudrais tel montant, voilà. Si le gars en face dit oui, parce que je crois en toi, ça marche.
Timoté Geimer : Si je ne me trompe pas c'est quand même une série A à 10 millions, c'est quand même énorme, ce n'est pas une petite série A, donc c'est vraiment intéressant !
Pierre-Antoine Dusoulier : Mais encore une fois on fait un business où il faut du cash.
Timoté Geimer : Tu disais, pendant plusieurs années vous allez d'abord travailler sur la technologie avant de pouvoir générer le premier chiffre d'affaires, si j'ai bien compris ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Bien sûr, c'est un business d'infrastructures de paiement, c'est un business para bancaire, donc on pique des clients aux banques. Nos concurrents, ce sont vraiment les banques, et les banques, elles ont d'énormes infrastructures qu'elles ont, d'ailleurs c'est leur problème aussi, depuis des dizaines et des dizaines d'années. C'est grâce à ces infrastructures qu'elles rendent ce service sur du paiement. Nous on a dû tout construire, ce qui était bien en partant d'une feuille blanche. Mais quand même il faut être branché à Swift, ce n'est pas un truc simple, il faut être branché à des API FX pour accéder au marché interbancaire, sur le marché des changes. Il faut avoir des homologations SEPA, il faut avoir accès au core banking, qui est très solide en termes de sécurité, et qui permet aussi justement de gérer toutes ces opérations pour le compte des clients. Tout ça, ça coûte de l'argent, ça prend du temps, et puis il faut aussi un agrément. L'agrément ça veut dire que tout ce qu'on fait est en fait contrôlé, et on doit pouvoir le reporter. Voilà, ça demande d'être très structurés dès le départ.
Timoté Geimer : Est- ce que tu dirais que ton investissement technologique au départ est maintenant un avantage concurrentiel par rapport à d'autres acteurs qui viendraient sur le marché ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Bien sûr, notre métier, c'est rendre du service aux entreprises. On fait mieux que ce que fait une banque lorsqu'il s'agit de faire du paiement international, et on a un meilleur service. Après on a super techno qui nous aide à rendre ce service, et aussi qui nous permet de le rendre. Aujourd'hui quand on fait un paiement international, il y a une telle complexité derrière, lorsqu'il y a du paiement plus du change en cross border, que les systèmes des banques ne vont pas pouvoir gérer ça très bien, et nous on va pouvoir mieux le gérer. Du coup, on va pouvoir rendre un meilleur service aux clients. Donc oui, la technologie est hyper importante. Mais surtout ce qui est important c'est l'état d'esprit par rapport à ça. Je voyais en Belgique, j'ai un compte chez ING, un compte particulier, mais ING, j'ai pris en photo leurs horaires. C’étaient des agences à Ixelles, c'est 9h-12h, ils ferment entre 12h et 14h, et 14h-16h. On se dit ok ils sont fous ou quoi ? Quand on voit ça on se dit c'est facile de faire mieux.
Timoté Geimer : Et si on se remet à cet instant, tu vois Xavier Niel, vous avez un accord, tu as dix millions sur ton compte en banque, qu'est-ce que tu fais ?
Pierre-Antoine Dusoulier : J'ai acheté une nouvelle Porsche, non ce n'est pas vrai. D'ailleurs j'avais plein de supers voitures que j'ai plutôt vendues depuis que je suis à nouveau entrepreneur, parce que c'est plus dur je ne gagne pas ma vie aussi bien qu'auparavant. Qu'est-ce qu'on fait ? Rien n'a vraiment changé en fait. Encore une fois j'avais mis de l'argent dans la société auparavant, donc on n’était pas dans une situation bloquante par rapport à ça. Donc on s'est dit ok, il faut déployer. Qu'est-ce qu'on fait ? Je me suis dit ok, maintenant on va accélérer, en termes de marketing et de ventes. Mais en fait, je me suis rendu compte qu’on n’était peut-être pas encore assez prêts pour accélérer comme je voulais qu’on accélère, et qu'il fallait encore repasser du temps sur le produit. On n’avait pas encore pivoté à ce moment-là, et donc l'élan du début, en fait je l'ai vite freiné. J'ai eu peur, en me disant en fait le produit n’est pas assez propre, on va avoir des soucis. En fait, c'est un peu frustrant parce qu’au départ, on a dépensé de l'argent pour se développer, développer le sales et le marketing, et après on a arrêté pour un peu faire l'état des lieux de ce qu'il se passait, de ce qu'on voulait faire vraiment. Comment ça fonctionnait, où est-ce qu'on avait la rentabilité, où est-ce qu’on n’avait pas la rentabilité. On s'est rendu compte, on avait même des activités, on ne s'en rendait pas compte, mais sur lesquelles on perdait de l'argent. Certains types de paiements, qu'on pressait mal, à chaque fois qu'il y avait un paiement, en fait ça nous faisait perdre de l’argent. Ce n'est pas top comme business modèle, et donc on a tout remis à plat. On a essayé de se rassurer sur certaines choses et dès qu'on a vu les chiffres qui commençaient à reprendre, on a réinvesti, et là très vite, il fallait faire une deuxième levée. Donc très vite on s'est remis en mode on va faire une deuxième levée dès qu'on a vu que les chiffres commençaient à pouvoir monter, et c'est ce qu'on a fait.
Timoté Geimer : C'est parce que vous sentiez que votre nombre d'ETP a stagné au début, même après l’investissement de 10 millions et que vous êtes restés en dessous de la barre des 20. C'est seulement quand vous vous êtes rapprochés de la deuxième levée de fonds que vous avez vraiment accéléré, et que vous avez passé le cap des 100 personnes ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Franchement, c'était dur même après avoir levé. La première levée en fait, ce qui est dur, c’est qu’on a pas mal douté de ce qu'on faisait, de notre business modèle, on parlait à des gens qui étaient un peu dans notre univers qui faisaient à peu près la même chose, et puis on les voyait qui galéraient, qui se posaient des questions, on ne comprenait pas pourquoi ils galéraient. On se posait plein de questions, et on se posait plein de questions aussi parce qu’on n’avait pas encore une vraie étincelle explosive, en termes de croissance quoi. Donc on tâtonnait et on ne voulait pas prendre de risque avec ça. Encore une fois c'est une question d'ADN, parce que je pense qu'on est plutôt calmes en termes d'envie de croissance. Au départ, on ne se disait pas, on va cramer l'argent de VC, encore une fois l'argent ce n'était pas l'argent des VC, c'est l'argent de Xavier plus aussi de trois personnes de la famille. On a fait attention. On a fait très très attention. Dès qu'on a vu que ça commençait à prendre, on s'est dit on va commencer à accélérer petit à petit.
Timoté Geimer : Comment tu expliques qu'il y a un moment où ça commence à accélérer ? c'est l'affinage du positionnement, le choix d'exclure la néo-banque, et de se concentrer sur un seul produit ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Oui, je pense. Je pense que c'est ça. Je pense aussi qu'il y a une learning curve dans ce qu'on fait, plus de maturité dans la compréhension de notre business et de nos clients. En fait, il y a un moment donné où peut-être qu'il y a des trucs qu'on ne comprenait pas avant, qu'on ne comprenait pas aussi bien et maintenant on comprend beaucoup mieux.
Timoté Geimer : Et qui s'occupe justement de formaliser, d'analyser, vos clients, les patterns ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Comparé à vous, à comment vous vous êtes présentés tout à l'heure, je sens que nous, le problème, nous avions des IT qu'on appelait IT, pour t'expliquer le niveau du départ, et des vendeurs, donc des gens qui parlent au téléphone pour avoir un client. C'est tout. On n'avait pas de marketing, après le marketing est venu. IT ça voulait tout dire, ça voulait dire développeur, CTO, avec des gars en dessous qui développent. Mais on n'avait pas de CPO, on n'avait pas de produit. On n’avait pas d'équipe produit tel quel. Il y a Jean qui est arrivé là. Il est reparti parce qu'il a vu que j'étais occupé. Ça peut être marrant qu'il parle.
Timoté Geimer : Tu veux qu'on fasse une petite pause, au moins tu peux lui dire de venir. Alors, on parlait justement de la première levée de fonds après un gros travail sur la techno et quand même pas mal d'hésitations sur ton positionnement et sur les choix pour arriver à faire vraiment accélérer la croissance. Il y a le fait de se dire où est ce moment magique qui fait que tu te dis Ok c'est bon on y est. Tu l’as ressenti ou c'est plutôt après, quand tu analyses, tu te dis en fait il était là ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Le moment magique entre guillemet, je le ressens maintenant, depuis 6 mois, après la deuxième levée. Mais ce n'était pas lié à la deuxième levée. La deuxième levée on l'a faite en octobre 2018 et c'est depuis octobre que nous avons une espèce de Ok stick. Avant on grossissait comme ça, et puis d'un seul coup on grossit comme ça. Mais ce n'est pas lié à la levée, parce qu'on ne l’a pas déployée encore. Le moment magique est là. Je pense aussi que j'ai des demandes pour être à peu près satisfait qui sont assez élevées. Du fait qu'avant avec Saxo Banque on a fait une boite qui fonctionnait très bien, très vite et qui a gagné beaucoup d'argent, je veux un minimum, qui peut être est assez élevé, pour que je sois à l'aise, et que je me dise, Ok ça va on fait un truc qui tourne.
Timoté Geimer : Si on se recentre un petit peu sur l'artère de l'organisation de ta boite, comment t'as vécu ces différents paliers d’investissement en termes de structuration, d'organisation, d’engagement de personnes ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Justement, c'est ce que je disais, avant on avait une boite avec des gens qu'on appelait IT, mais ça ne voulait rien dire, des vendeurs et c'est tout. Petit à petit, on a structuré tout ça. Maintenant il y a un département R&D dans lequel il y a un VP of engineering qui s'occupe d'une équipe de développeurs. On a un CPO avec une équipe produit. On a une équipe data aussi avec 5 personnes qui travaillent de la data avec un BI, et des datas analysts. On a même un lab dans lequel on a des PhD et donc tout ça c'est ce qu’on appelait avant IT. C'est beaucoup plus structuré et ça nous permet de développer les produits de manière beaucoup plus cohérente. Qui m'a aidé ? Serena nous a pas mal aidés et je ne dis pas ça pour fayoter, s’ils regardent la vidéo. C’est vrai qu'ils nous ont beaucoup aidés, entre autres Bertrand Diard qui représente Serena chez nous. Il était le fondateur et le CEO de Talend, et il nous a vraiment aidé à développer ce côté-là. Il n'y a pas que ça, par exemple Bertrand nous a aussi aidé sur la partie RH, ce qui nous a permis de recruter beaucoup. Jusque-là, on recrutait avec des chasseurs de tête, ou avec des friends, des copains de copains, mais on manquait de vélocité. Il y avait certains profils qu’on n’arrivait pas à embaucher. Même si on a l'expérience et qu'on connait des trucs, il y a des gens qu’on n’avait jamais embauchés, comme par exemple un product marketing. C'est tout bête mais je ne savais pas ce que c'était il y a 6 mois encore. J'ai réalisé que c'était moi le product marketing de la boîte probablement. Mais je ne pouvais pas faire ça tout le temps car j'avais aussi d'autres choses à faire. In fine, c'était quand même moi. On s'est mis à recruter un product marketing. Et pour savoir ce que c'est exactement qu'un product marketing, comment le recruter, c'est là qu'on a besoin d'une RH qui s'y connaisse. C'était la RH de Talend qui nous a rejoint, et qui nous a aidés à recruter des profils clés comme ça. C'est le next step dans la boite. Maintenant, on est structuré d'une manière qui est vraiment différente par rapport à il y a 6 mois. C'est ça qui est génial. Maintenant on a une super croissance, mais c'est à périmètre constant par rapport à ce qu'on savait faire avant et comment on le faisait. Et maintenant, on a mis en place, on déploie quelque chose qui est beaucoup plus puissant, et qui va nous permettre de continuer de faire cette croissance sur une base plus élevée. C'est facile de faire 2 x 3 quand la boite est relativement petite, mais quand la boite devient plus grosse, pour continuer à faire x 2, x 3, x 4 chaque année, il faut être structuré de manière différente et ça on est prêt. On est prêt pour l'avenir.
Timoté Geimer : Comment tu as vécu le passage d'avoir besoin de profils très généralistes au début à des profils spécialistes et de forcer tout le monde à faire moins mais plus en profondeur ?
Pierre-Antoine Dusoulier : C'est une bonne question. Ça se fait avec un peu de casse, mais souvent la casse, ce sont des gens dont on se disait que ça serait bien qu'ils ne restent pas. Ils n’allaient plus pour l'histoire. Même moi, c'est la même chose. Quand tu montes une boite, comme tout le monde, au départ, on change les ampoules, on embauche les gens et on s'occupe de la vente, et du marketing, on fait tout à la fois. Parfois c'est marrant de faire tout à la fois et c'est dur de lâcher des trucs. Même moi j'ai dû lâcher plein de choses. Par exemple, la vente, le côté commercial c'est quelque chose que j'aime beaucoup. J'aime beaucoup passer du temps avec les clients, le prospect et leur expliquer ce qu'on fait, expliquer nos avantages, essayer de les avoir comme clients. En ce moment, je sais que ce n'est pas ça que je dois faire pour développer la boite. 28:01 Je dois penser à recruter et à ma prochaine levée. Il faut que je m'empêche de perdre du temps à faire le vendeur alors que théoriquement j'aime bien ça. Je dois m'empêcher de faire ça. C'est la même chose pour beaucoup de personnes ici. Mais in fine c'est pour le bien de la boite, et pour le bien de l'aventure. On gagne dans l'aventure, si on est assez intelligent et qu'on comprend que l'aventure qu'on peut vivre elle va être incroyable, et que ce n’est pas grave si on ne fait pas exactement le truc qu'on adorait faire, ça vaut le coup. Dans mon cas c'est ce qu'il se passe, et dans le cas d'autres gens c'est ce qui se passe aussi ici.
Timoté Geimer : C'est quoi le premier process que vous avez dû formaliser en interne ? On parlait du recrutement, enfin des équipes IT, qui se sont transformées en équipes produit et engineering et R&D et par les DRH, c'est passé par là ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Ma femme n’est pas là cette semaine, donc c'est moi qui m'occupe des enfants cette semaine. Je vais devoir partir pas trop tard. D'ailleurs c'est ça la différence aussi, ma première boite, je l'ai créée en 2006, je n’avais pas de femme et pas d'enfant. J'avais une copine qui est toujours la même aujourd'hui mais c’était moins prenant. En fait je n'avais pas d'enfant à aller chercher nulle part. Je me donnais à 150% dans tout ce que je faisais, pour la boite. Et aujourd'hui c'est encore le cas mais il y a des obligations qui n’existaient pas à l'époque. C'est ça la différence entre première boite et deuxième boîte. Mais après, ça demande de l'organisation aussi. Au contraire, après, ça te permet d'être mieux organisé aussi, d'avoir des enfants. On travaille différemment, mais du coup si ça se trouve on travaille peut-être mieux.
Ta question sur les premiers process ? On était obligé d'être une boite assez processée au vu du fait qu'on est agréé, dans le domaine dans lequel on est. On est assez processé sur le côté compliance, technique, finance. Tous nos process doivent être décrits. C'est pour cela qu'une solution comme la vôtre peut nous aider. Pour le moment, nos process sont décrits essentiellement par la compliance. Je ne sais pas où c'est et qui y a accès mais je sais que c'est important. On commence à être dans une phase où il faut qu'on se pose cette question-là. On sait qu'on a les process, mais est-ce qu’ils sont assez bien rangés et est-ce qu'on est assez bien organisé autour de ces process ? Surtout qu'il y a beaucoup de nouveaux qui arrivent. Aussi, comparé à une boite qui est plus petite, maintenant on doit être 120. Il y a beaucoup de gens. J'ai dit bonjour à des gens que je ne connaissais pas, qui étaient dans la boite, qui sont arrivés cette semaine. Je ne les avais pas vus. En fait, ces nouveaux ils ne connaissent rien à la boite, souvent ils sont très jeunes. Ça veut dire qu'ils peuvent faire plein de bêtises. Il faut très très vite les encadrer sur qui est on est, ce qu'on fait, pourquoi on le fait, comment ça fonctionne pour qu'ils ne fassent pas de bêtises. Il faut leur donner beaucoup d'informations mais pas tout non plus parce qu'ils ne peuvent pas tout comprendre.
Timoté Geimer : Chez nos clients les inquiétudes principales sont de ne pas devoir faire « inventer la roue », de permettre aux personnes qui rejoignent une boîte d'être autonomes le plus vite possible, et également que ce transfert de connaissance, de quelqu'un qui reste à quelqu'un qui s'en va, se fasse. Le conseil généralement c'est d'essayer de documenter et d'expliquer les process pour que la transition se fasse plus naturellement. Nos clients historiques sont des grands comptes. Ils vivent beaucoup plus ces grands mouvements de masse. Une boite qui est en croissance, elle acquiert beaucoup mais il y a ce risque de « réinventer la roue ». On recrute 3 ou 4 sales qui n'y connaissent rien en produit, ils n'ont pas vraiment été formés parce qu’on n’a pas le temps de les former, et ils se retrouvent à vendre d'une mauvaise manière. Ils se démotivent parce qu'ils n'atteignent pas leur chiffre et ainsi de suite, ou répéter des campagnes marketing qui ne marchent pas.
Pierre-Antoine Dusoulier : C'est vrai que ce truc de "réinventer la roue", ça me fait stresser à chaque fois. J'ai l'impression qu'il y a plein de gens qui refont un truc qu'on a déjà fait et qui n'a pas marché, ou alors qui refont un truc qui ne va pas jusqu'au bout. J'ai l'impression qu'il y a 10 fois où on a fait des trucs et on n’est jamais allé jusqu'au bout. On le sait au moment où on commence, on ne va pas aller jusqu'au bout. Quand la boite est grosse, on a plus le temps même de le dire. Dire laissez tomber. Sinon c'est mal pris, c'est nul ce que tu fais ça ne sert à rien ! C'est horrible, pour ça je deviens quasiment comme une grosse boîte. De temps en temps je lâche l'affaire. Je dis Ok, si ça leur fait plaisir, ils vont perdre trois jours, ça ne sert à rien que je rouspète.
Timoté Geimer : Comment vous en êtes venus à vous dire tiens, il nous faut un outil pour structurer et documenter ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Je pense que ça va avec l'augmentation de la taille des équipes. Par exemple il y a un truc qui est très lié à la data. C'est l'arrivée de notre BI qui s'appelle Florent. La data c'est vraiment une histoire de rangement. Et ça ne se fait pas si facilement que ça. C'est en rentrant dans toutes ces problématiques de data qu'on s'est dit qu'il fallait qu'on soit mieux organisé et aussi pour avoir un socle plus fort pour pouvoir grossir beaucoup plus vite. Notre but c'est de scaler. Encore une fois on peut faire x 2, x 3 sur des petits nombres de transactions et des volumes de transactions qui sont faibles, mais si on veut continuer à augmenter de cette manière-là, ou sur des montants plus gros, il faut vraiment que tout soit très solide en dessous. L'arrivée de Florent et l'organisation de notre département R&D et entre autres de la data en dessous du R&D, font qu'on a besoin de ce genre d'outils maintenant.
Timoté Geimer : Pour conclure, est-ce que tu aurais, sur la base de tout ce que tu as vécu, 2-3 recommandations que tu donnerais à une boite qui est en train de préparer sa série A ou sa série B ? Étant donné mon expérience je ferais plutôt ça ou plutôt je ne ferais pas ça ?
Pierre-Antoine Dusoulier : Je pense que c'est un process qui est hyper difficile de faire une levée, tout le monde le dit mais c'est vraiment vrai. Il ne faut pas oublier que c'est difficile et il ne faut pas avoir honte que ça soit difficile. Moi, il y a un truc que je prenais très mal, c’est que certains VC ne voulaient pas investir chez nous, et en fait je me disais, ils sont fous, ils sont débiles. En fait, il ne faut pas le prendre mal. Peut-être un conseil par rapport à ça, c'est peut-être de ne pas trop perdre d'énergie avec trop de VC. C'est bien d'avoir une équipe, Patrick et moi on est assez complémentaires. Patrick souvent fait les premiers rendez-vous pour, par exemple, passer le cran des petits joueurs analystes chez les VC pour que moi ensuite je puisse vraiment pitcher. Si jamais ça intéresse le VC, après qu'il ait parlé avec Patrick, que je puisse vraiment pitcher le parterre. Qu’on n’ait pas besoin de pitcher pitcher pitcher à plusieurs étages. Ou même que nous aussi, si Patrick, après qu'il ait parlé avec un analyste, me dise il n'y aura pas un match avec eux, ça n’a pas l'air bien. Comme ça on limite le nombre de fois où on répète le même truc, et on limite son énergie aussi à des gens qui en valent la peine entre guillemets. Ça peut être assez frustrant de parler à un mec qui a 25 ans et qui dit ta société elle est nase. Parfois c'est ça, nous on l'a vécu ça, c'est dur. Un conseil à mon avis c'est de s'organiser. Les VC ce n’est que du pur business, ce n'est pas grave s’ils voient même un junior, dans notre boite, qui commence à pitcher juste pour passer au truc suivant, pas de stress avec ça. L’autre conseil qui est cool, c'est d'appeler Jean que tu as vu tout à l'heure. Et Jean il te donnera de très bons conseils et si ça se trouve il pourra investir dans ta boite. La série "Better call Saul" où je ne sais plus quoi, là tu fais "Better call Jean".
Timoté Geimer : Merci beaucoup pour ton temps pour cet entretien très très riche.